KPMG solliciteert alvast naar wederopbouwopdrachten

Raymond Begina is twee jaar lang Directeur Wederopbouw Sint Maarten geweest na de orkanen Luis en Marylin in september 1995. Hij kent het klappen van de zweep als geen ander en deelt zijn ervaring met het Antilliaans Dagblad.

Willemstad – Er ligt een draaiboek Noodhulp en Wederopbouw Luis dat werd gebruikt na de passage van deze orkaan in 1995. ,,Gebruik het. Dat voorkomt veel werk dat al eerder is gedaan.”

Dat zegt Raymond Begina, tegenwoordig voorzitter van KPMG Dutch Caribbean, maar 22 jaar geleden, op verzoek en aandringen van toenmalig gezaghebber Dennis Richardson, Directeur Wederopbouw Sint Maarten. Hij benadrukt het belang om wederopbouw af te splitsen van noodhulp.

,,Op deze manier kun je beter focussen en expertise creëren.” ,,Het wederopbouwrapport van toen vormt een goede basis.” Uit ervaring zegt Begina dat ‘bureaucratie noodhulp in de weg zit’. ,,Het gaat om de hulpbehoevenden en niet om de positie en rol van ambtenaren en bestuurders. Het gaat om moeders met pasgeboren baby’s, oma’s die niets kunnen doen en kinderen die geen dak boven hun hoofd hebben. Het zal je maar gebeuren.”

Zijn devies is nu, na het natuurgeweld van orkaan Irma 22 jaar later: ,,Géén bureaucratische spelletjes. De acute situatie direct onder controle krijgen. Dat wil zeggen: veiligheid, water, voedsel en communicatie. Doelgericht inzetten. Het is een verschrikkelijke ramp, dus nú moeten wij als Koninkrijk de banden versterken en dit gezamenlijk ter hand nemen.”

Begina heeft vele jaren bij de overheid gewerkt, zowel in Nederland als op Curaçao. Na al die jaren ervaring binnen de publieke sector, besloot hij in 1995 de overheid vaarwel te zeggen en gaat hij in september een nieuwe uitdaging aan in de private sector: KPMG Dutch Caribbean.

Op diezelfde dag is er op Sint Maarten een grote conferentie gaande genaamd ‘Multi Anual Policy Plan’, het zogenaamde MAPP Sint Maarten. ,,Het eiland was bezig zich op een georganiseerde manier voor te bereiden op een nieuwe toekomst. In het erg dikke document MAPP werden alle plannen geformuleerd hoe de toekomst van Sint Maarten eruit zou zien. Motor achter dit plan was de kersverse benoemde gezaghebber van Sint Maarten, Dennis Richardson”, zo weet Begina. ,,Tijdens de conferentie werd bekend dat er een ‘orkaantje’ langs Sint Maarten zou komen, genaamd Luis. Alle buitenlandse gasten werden geadviseerd om het eiland zo spoedig mogelijk te verlaten en na de orkaan zou de summit worden voortgezet. Een grote groep ging terug en anderen hebben gekozen om te blijven ‘totdat de storm is overgewaaid’.”

Er ging inderdaad een tropische storm langs, maar direct daarna kwam de verwoestende orkaan Luis regelrecht op Sint Maarten af met de kracht van categorie 4. ,,Luis bleef bijna 36 uur op Sint Maarten uitrazen. Vele mensen hadden zich niet goed voorbereid, omdat de eerste orkaan meeviel. De schade was ongekend groot. Sint Maarten had nog nooit een dergelijke natuurramp meegemaakt. Velen waren radeloos en machteloos. Dus, geen mooie plannen van het MAPP, maar de keiharde realiteit van noodhulp en wederopbouw.”

Begina was vlak voor de orkaan teruggegaan naar zijn nieuwe kantoor bij KPMG op Curaçao en kreeg vroeg in de ochtend een telefoontje van de toenmalige gezaghebber van Curaçao, Stanley Betrian. De boodschap was duidelijk: de minister- president van het toenmalige Land de Nederlandse Antillen, wijlen Miguel Pourier, en de gezaghebber van Curaçao hadden van gezaghebber Richardson het verzoek gekregen om voorlopig geen ambtenaren naar Sint Maarten te sturen. Wel had de gezaghebber nadrukkelijk gevraagd voor de uitzending van Begina om als rechterhand te dienen bij de noodhulp en wederopbouw.

Voor hem was het even schrikken. ,,Coördinator noodhulp en wederopbouw. Wat betekent dat eigenlijk? Hoe en waar moet ik beginnen? Ik ben wel een ‘public sector strategist’, maar heb nooit iets gedaan aan ‘disaster management. Maar er was niet veel tijd om na te denken want het vliegtuig stond al klaar op Hato om als eerste op de luchthaven van Sint Maarten te landen.”

Een paar uur later uren zaten hij en Arjan Visser – accountant bij KPMG – letterlijk op de vloer, tussen vele touwen, in het grootste vliegtuig ter wereld, te weten het Russische vliegtuig Antonov An-225 dat 640 ton aan goederen en materiaal aan boord had. Dit toestel was door de Nederlandse regering ingehuurd om primaire behoeftes naar Sint Maarten te sturen. Behalve de duizenden goederen en voertuigen waren aan boord ook twee Russische piloten, die geen behoefte hadden aan communicatie met Begina en Visser, omdat ze uitsluitend Russisch spraken.

Begina: ,,We werden direct naar het crisiscentrum geëscorteerd en we waren klaar om te horen wat de verwachtingen waren. We zagen gezaghebber Richardson met een groot team aan het werk en wij werden geïntroduceerd aan het team en op een zakelijke, gedecideerde wijze zei de gezaghebber direct dat ‘vanaf nu Begina de leiding zal hebben over de gehele operatie noodhulp en wederopbouw’.”

De eerste handelingen bestonden uit luisteren, observeren, begrip hebben voor hulpverleners en pluimpjes en schouderklopjes uitdelen. Iedereen had de hele nacht in het gebouw van de Raad van Ministers – dat was omgedoopt tot crisiscentrum – doorgebracht. Ook de gezaghebber, die zelf immers geen onderkomen meer had want zijn ambtswoning was voor 100 procent verwoest. Alleen de muren stonden nog overeind.

Bureaucratie!

De volgende dag begon de echte strijd, herinnert Begin zich. Niet tegen de gevolgen van de orkaan, maar tegen de bureaucratie. De vraag was: Wie had het voor het zeggen? Was dat de gouverneur van de Nederlandse Antillen, die in militair tenue een bezoek bracht aan Sint Maarten? Of het Departement Ontwikkelingssamenwerking van het Land de Nederlandse Antillen? Was het Nederland of was het het bestuur van Sint Maarten in charge? Voordat de strijd echt losbarstte, had Richardson resoluut ingegrepen en besloten: ,,Het Team Sint Maarten is in charge. Period!”.

Sint Maarten kan en moet zelf alle behoeftes op een rijtje zetten en voor wat betreft de financiële hulp werd besloten om de zogenaamde ‘tussenlaag op Curaçao’ (Departement Ontwikkelingssamenwerking) te omzeilen. Richardson wilde een directe financieringsrelatie met Nederland. De strijd lijkt op dat moment gestreden en het team onder leiding van Begina wordt aan het werk gezet om meer structuur en lijn te brengen in het hele wederopbouwproces.

Strategie

Het Noodhulp- en Wederopbouwteam werd meteen aan het werk gezet. Begina: ,,De eerste vergadering ging over de te ontwikkelen strategie. Wat voor strategie moet toegepast worden om succesvol te zijn? Het eerste uitgangspunt van de nieuwe strategie was om noodhulp af te splitsen van de wederopbouw. De situatie van noodhulp was schrijnend. Mensen hadden acute hulp en aandacht nodig. Bij wederopbouw was er meer sprake van middellange en lange termijnmaatregelen.”

Na deze splitsing kwam er meer rust en richting. De gehele logistiek en administratie van noodhulp werd overgedragen aan de militairen die uitstekend geëquipeerd waren voor deze job. Samen met het lokale nieuwe noodhulpteam, bestaande uit Sint Maartenaren, werden de noodhulpactiviteiten met voortvarendheid voortgezet. Separaat van het noodhulpteam werd het wederopbouwteam ingesteld. Hoewel beide teams onder Begina ressorteerden, viel het zwaartepunt op de wederopbouw.

Het wederopbouwteam werd in vijf werkgroepen onderverdeeld die een week de tijd hadden om een grootschalig assessment uit te voeren. De werkgroepen waren (1) economisch herstel, (2) sociaal/ werkgelegenheid, (3) onderwijs, (4) infrastructuur en (5) bijzondere gevallen. ,,Deze teams hebben op een autonome manier, binnen een week uitstekend werk verricht. Er lag niet alleen een compleet overzicht van de situatie op tafel, maar ook meteen plannen hoe de situatie in de toekomst te verbeteren.”

Inmiddels had de Nederlandse regering aangekondigd dat de minister van Antilliaanse Zaken destijds, Joris Voorhoeve (VVD), binnen een week op Sint Maarten zou zijn om met de gezaghebber alle plannen en wensen door te nemen. In de dagelijkse avondvergaderingen onder leiding van Richardson werd toen besloten dat het integrale wederopbouwrapport vóór de komst van de Nederlandse bewindsman klaar moest zijn.

Begina: ,,Dat was eigenlijk een onmogelijke opgave; om op een verantwoorde wijze een integraal wederopbouwrapport binnen zeven dagen op tafel te hebben. Maar conform de strategie ‘altijd een stapje voor’ moest het dan maar gebeuren.” Het redactieteam Begina-Visser heeft twee dagen ‘around the clock’ gewerkt en een eerste concept integraal rapport geproduceerd.

De onderdelen van het rapport waren de inventarisaties, de plannen, de kosten en de gewenste financiering. De werkgroepen hadden toen de taak om het rapport binnen twee dagen te valideren en zo gebeurde het. Sint Maarten had binnen vier tot vijf dagen een compleet rapport van meer dan 50 bladzijde met onderbouwde projecten en plannen. ,,Dit was een unicum in de geschiedenis van Sint Maarten en dit geldt ook voor vele andere landen”, blikt Begina terug.

Dag vol verassingen

Minister Voorhoeve was intussen op Sint Maarten geland en ging met een grote delegatie meteen richting het crisiscentrum. De minister was onwennig, onzeker en gaf de indruk dat er snel afspraken gemaakt moesten worden, want ‘hier kan ik niet blijven slapen’. De delegatie – die overigens eigen kratten water uit Nederland had meegenomen – was volgens Begina ‘stomverbaasd’ toen het Rapport Wederopbouw Sint Maarten aan de minister werd overhandigd. Er waren ambtenaren in de Nederlandse delegatie die als ‘technische bijstanders’ klaarstonden om het bestuur van Sint Maarten te helpen met het opstellen van het Wederopbouw Rapport. ,,Dus het was voor de Nederlandse delegatie een complete verrassing dat Sint Maarten hen een stapje voor was met haar eigen rapport dat zelfs in kleur was geprint en ingebonden.”

De tweede verassing kwam kort na de overhandiging. De Nederlandse bewindsman had – overigens in het bijzijn van het gehele team – aan de gezaghebber voorgesteld om, gezien de bijzondere omstandigheden, voor de komende twee jaar geen Bestuurscollege te hebben. Op basis van een Landsverordening werden alle bestuurlijke taken voor drie maanden aan de gezaghebber gedelegeerd. Er waren geen gedeputeerden en de Nederlandse minister zag dit blijkbaar als een ‘zegen’. ,,Maar Richardson zei meteen dat dit een onderwerp is dat separaat besproken moest worden. Prioriteit was de beoordeling van het rapport. Later bleek dat de gezaghebber niet akkoord kon gaan met het advies van de Nederlandse minister.”

De bespreking van het rapport heeft uren geduurd en toen iedereen ‘moegestreden’ was, kwam een minister van het Antilliaanse kabinet, die al weken gestrand was op Sint Maarten schreeuwend bij de gezaghebber binnen. Hij vond dat er teveel werd vergaderd. Iedereen keek – weer – verrast naar ‘Captain’, zoals de minister op de Bovenwinden werd genoemd.

Later bleek dat de Antilliaanse minister naar Curaçao wilde vertrekken en dat Richardson de luchthaven niet wilde openstellen voor privé- of burgertoestellen. Alleen noodhulpvliegtuigen mochten landen. ,,Ondanks en dankzij alle verassingen werd de dag goed afgesloten. De Nederlandse delegatie heeft het rapport en de toelichting serieus genomen en zou binnen een week een antwoord geven op zowel de wederopbouwvoorstellen, de financiering, als de voorgestelde governance en projectstructuur.”

Polderoverleg

Den Haag hield woord en op korte termijn werd het rapport beoordeeld en werd een flinke financiering van 200 miljoen gulden toegezegd. Uiteraard onder Haagse voorwaarden, aldus Begina. ,,Eén van de voorwaarden was dat Sint Maarten niet autonoom mocht beschikken over de toewijzing van de middelen. De Nederlandse regering heeft een eigen Wederopbouw Coördinator benoemd in de persoon van Cees Rozemond, oud-burgemeester van Alkmaar en een zwaargewicht bestuurder.”

Rozemond reisde meteen naar Sint Maarten af en bij aankomst heeft hij tijdens een diner met toenmalig staatssecretaris van de Nederlandse Antillen, Harold Arends, en Richardson nadrukkelijk gezegd dat er geen rol is weggelegd voor het ‘Team Begina’. Hij had een eigen team in gedachten voor de implementatie. De gezaghebber heeft dat pertinent geweigerd en dreigde de samenwerking op te zeggen. Er werd die avond door de drie bestuurders behoorlijk ‘gepolderd’ totdat er witte rook kwam. Het trio nam de beslissing om een Projectbureau Wederopbouw in te stellen.

Dat Projectbureau viel direct onder de gezaghebber en Begina werd benoemd als directeur Wederopbouw. Verder werd ook besloten dat er een dagelijks overleg moest komen tussen de Nederlandse Wederopbouw Coördinator Rozemond samen met zijn assistent Ron van der Veer en Richardson samen met de directeur Wederopbouw. Alle financiële beslissingen moesten worden genomen door Rozemond in overleg met Richardson. De gevreesde bureaucratie werd die avond definitief begraven. Binnen 30 dagen was Sint Maarten klaar en goed voorbereid om te beginnen met een historische taak.

Begina: ,,Het was een wijze beslissing om de wederopbouw via een projectorganisatie te laten gebeuren. De ambtenaren in de bestaande organisatie waren bezig met hun eigen problemen en bovendien kan geen enkel land ter wereld een dergelijk complex project via de staande organisatie doen. Je moet een kleine, snelle en ‘full dedicated’ projectorganisatie’ hebben, die per dag meetbare resultaten moet leveren. Niet vergeten: dit is een soort ‘Marshallplan’ en er is geen ruimte voor falen.”

Implementatie is doen

30 Dagen na de orkaan was er rust en richting binnen het crisisteam. De noodhulporganisatie loopt gesmeerd, maar desondanks bleef de situatie precair. Er werd een nooddorp bestaande uit een paar honderd containerwoningen besteld uit Nederland en ook een tentenkamp ingericht voor het huisvesten van de vele daklozen. Het noodhulpteam was intensief aan het bemiddelen met verzekeringsmaatschappijen en dergelijke.

Ook was er een ‘leger’ aan medewerkers van het Curaçaose energiebedrijf Kodela op het eiland geland om te helpen met het herstel van water en elektra. ,,Het was niet gemakkelijk, maar we zagen elke dag vooruitgang in de voorbereidingen van de wederopbouw en de uitvoering van de noodhulpactiviteiten. De grootste zorg was de handhaving van openbare orde, want er was sprake van grote plunderingen en bedreigingen. Na inzet van de marine, die met harde hand ingreep, kwam er meer orde en veiligheid.”

Het projectbureau wederopbouw is op dat moment inmiddels druk doende met de blauwdrukken. Er werden vijf fulltime projectleiders benoemd, die uitvoeringsplannen moesten maken voor hun eigen deelgebied. Zo werden grootse infrastructuurplannen gemaakt voor de bouw van een compleet nieuwe zeehaven, een nieuwe luchthaven, ondergrondse bekabeling, nieuwe bestrating in de binnenstad en ook de zo gewenste boulevard in de binnenstad.

Uitgangspunt was dat alles wat er nu zou worden gebouwd een ‘5-sterren-voorziening’ moest zijn. Ook werden drie nieuwe scholen gepland met compleet nieuwe inventaris inclusief schoolmateriaal. Naast de luchthaven en de zeehaven, was het woningbouwproject Belvedère, een van de voornaamste projecten. Dit project moest niet alleen 600 woningen opleveren, maar ook een leefbare wijk met allerlei voorzieningen voor jong en oud. Deze 600 woningen moesten in verschillende categorieën gebouwd worden. Dus, dure vrijesectorwoningen, maar ook middenstands- en sociale woningbouw. Belvedère zou pas twee tot drie jaar later aan de orde komen, maar werd door het Projectbureau versneld opgepakt.

Successen en lessen

Begina: ,,Over het algemeen kan gezegd worden dat Sint Maarten succesvol is geweest met zowel de noodhulp- als de wederopbouwactiviteiten. Uiteraard is niet alles gegaan zoals gepland, maar als je de balans opmaakt krijgt Sint Maarten een dikke voldoende voor de aanpak en de geleverde prestaties. Het was een lange weg voor bijvoorbeeld de bouw van de zeehaven, de luchthaven, de nieuwe scholen, de boulevard in de binnenstad en de wijk Belvedère, maar ze staan er. Sint Maarten was een paar jaar een grote bouwput. De economische motor begon langzamerhand weer te draaien totdat er weer sprake was van werkelijke economische groei.”

De geleerde lessen zijn volgens hem dat de start van een majeur project bepalend is voor het resultaat. Vanaf het begin moet er sprake zijn van sterk en daadkrachtig leiderschap. Het leiderschap over de projecten en de samenwerking met Nederland was doorslaggevend voor het succes. Wederopbouwcoördinator Rozemond had een goede verstandhouding met het Team Sint Maarten.

Uiteraard ging niet alles van een Sint Maartens leien dakje, maar er was geen enkel noemenswaardig incident. ,,Helaas werd Rozemond ernstig ziek en moest hij Sint Maarten vervroegd verlaten.” Verder mag dit naar het oordeel van de consultant een les zijn voor alle regeringen en bedrijven. ,,Als er sprake is van een majeur project, dat bepalend is voor de toekomst van je land of bedrijf, dan moet er meteen begonnen worden met een projectmatige aanpak. De staande organisatie moet uiteraard altijd betrokken blijven, maar de projectorganisatie moet het absolute leiderschap en zeggenschap hebben.”

Deze regel geldt volgens hem niet alleen bij natuurrampen en andere rampen, maar voor alle projecten die grote betekenis hebben voor de vooruitgang van elk land of bedrijf. ,,Elk land dat hoge ambitie heeft, moet niet schuwen om korte metten te maken met de bureaucratie. Het is geen enkel land ter wereld gelukt om grote ambitieuze projecten uitsluitend via de staande organisatie te realiseren. Met durf en visie zullen we merken dat de weg naar succes veel korter is dan men denkt.”

Sint Maarten staat nu na 22 jaar voor een nieuwe uitdaging. ,,We kunnen leren uit de lessen van het verleden, maar ‘nothing is the same’. Dit is een nieuwe situatie en dit vereist nieuwe mensen met een nieuwe aanpak. De personen die de verantwoordelijkheid gaan krijgen, moeten niet schrikken. Toon krachtig en strak leiderschap. En er is geen ruimte voor politieke spelletjes. Zet je land en je inwoners centraal en ga ervoor.”

Bron: Antilliaans Dagblad